永辉董事长张轩松：让千家门店兼做履约仓、变革合伙人机制、探索新型商业模式

永辉董事长张轩松提出三大核心战略：千家门店兼做履约仓、变革合伙人机制、探索新型商业模式，旨在通过供应链优化、管理机制迭代与数字化升级实现突围。一、千家门店兼做履约仓：供应链与效率的深度整合张轩松提出将全国近1300家门店转化为履约仓，核心目标是通过供应链环节的标准化建设提升效率。技术驱动的“灰度地带”治理：生鲜供应链长期存在管理漏洞（如采购腐败、损耗率高），永辉计划通过技术化、数据化手段重构流程。例如，利用区块链技术实现采购环节透明化，通过智能仓储系统优化库存周转，减少人为干预。源头标准化与成本压缩：将标准化建设延伸至产地端，例如与农户合作制定种植标准，减少中间流通环节。此举可降低生鲜商品损耗率（行业平均约20%-30%），同时通过缩短供应链提升价格竞争力。履约仓的双重功能：门店既作为销售终端，又承担仓储配送职能，可实现“即时达”服务。例如，消费者通过永辉生活APP下单后，系统自动分配最近门店发货，缩短配送半径至3公里内，降低履约成本。二、合伙人机制变革：从激励到效能的全面升级永辉合伙人制度曾因设计缺陷导致执行效果不佳，张轩松提出三大改进方向：业务模块精细化拆分：原合伙人机制以门店为单位，未来将细化至物流、战区、资金利用率等模块。例如，物流团队可独立核算配送成本与效率，战区负责人需对区域市场占有率负责，形成“小单元作战”模式。绩效体系与数据绑定：引入动态考核指标，如门店坪效、线上订单占比、用户复购率等，通过数据中台实时监控。合伙人收益与关键指标挂钩，例如生鲜品类损耗率每降低1%，团队可获得额外分成。资金利用率优化：通过供应链金融工具（如供应商账期管理、库存质押融资）盘活资金，减少闲置资本。例如，与银行合作推出“永辉白条”，允许供应商基于历史交易数据申请低息贷款，同时延长永辉账期至60天，提升资金周转率。三、新型商业模式探索：品质、服务、效率的三重提升张轩松明确永辉未来发展的三大核心要素，并围绕其设计商业模式：品质升级：自有品牌与供应链反向定制扩大自有品牌占比（目前约10%，目标提升至30%），例如推出“永辉农场”直采生鲜、“优选”日用品系列，通过去除品牌溢价降低价格。与头部供应商合作开发独家商品，例如与蒙牛定制低糖酸奶、与五谷磨房联合推出即食杂粮包，强化差异化竞争力。服务优化：全渠道用户运营体系到店场景：通过“店仓一体化”改造，将门店后仓改造为前置仓，支持线上订单分拣，同时设置自助收银机、电子价签等设备提升体验。到家场景：升级永辉生活APP，增加“智能推荐”“会员专属价”等功能，并与第三方配送平台合作实现“1小时达”。2021年5月APP改版后，线上订单占比预计从15%提升至25%。会员体系：打通线上线下数据，推出“积分通兑”“生日礼包”等权益，提升用户粘性。目前永辉会员数超8000万，目标3年内突破1.5亿。效率突破：技术驱动的供应链革命生鲜交易平台：2021年4月上线的内部平台已覆盖全国500个基地，未来将开放给行业伙伴，实现“产地直供-门店直发”模式，减少中间商加价。智能预测系统：基于历史销售数据、天气、节假日等因素，动态调整门店库存。例如，系统可预测某门店周末生鲜需求量，自动生成采购订单，降低缺货率至5%以下。四、应对挑战的配套措施食品安全保障：组建CEO牵头的食品安全小组，建立254个全国检测站，与SGS等权威机构合作，实现“批批检测、全程可溯”。门店结构优化：关闭亏损的MINI店（2020年闭店100家），聚焦Bravo大店（单店年营收超1亿元）与新型店模型（如社区生鲜店、折扣店）。数字化转型深化：砍掉非核心技术项目，聚焦到店、到家、供应链三大场景。2021年四季度前完成系统重构，实现线上线下库存、会员、营销数据互通。张轩松的战略调整体现了传统零售企业转型的典型路径：以供应链为根基，以技术为杠杆，以组织变革为保障。尽管面临社区团购冲击、消费习惯变迁等挑战，但永辉通过门店网络、物业资源、供应链积累等优势，仍具备突围潜力。其核心逻辑在于：通过效率提升降低成本，通过服务升级增强粘性，最终实现“低价不低质”的差异化竞争。