刘强东被激怒，京东反杀拼多多

刘强东因京东低价战略推进过程中的内部争议被激怒，京东通过重启京喜自营、强化采销团队、依托供应链优势等举措，在低价领域形成差异化竞争力，实现“反杀”拼多多的战略目标。具体分析如下：一、刘强东被激怒：低价战略的内部争议低价战略的重启与争议：2022年冬天，京东重启低价战略，通过群邮件、会议等形式向几十万员工传达信号。2023年上半年，刘强东推动百亿补贴计划，京东营收首次突破1万亿元，归母净利润同比翻番，第三方商家数量同比倍增。然而，内部对低价战略存在分歧，部分中高层认为“品质与低价难以兼顾”，这种观点困扰着战略推进。刘强东的强烈反应：在一次百亿补贴内部会议上，刘强东因部分员工对低价战略的质疑而拍桌怒斥，强调“老百姓的真实消费力”和“中国至少四亿人未吃过猕猴桃”的现实。他明确表示，低价是京东的必选项，并指出20年前京东靠低价击败苏宁、国美，如今需应对其他互联网大厂的低价围剿。战略调整的紧迫性：到2024年618期间，京东的关注点已从“是否打低价”转向“如何打好低价”，尤其是如何平衡低价与品质的关系。例如，京东在618启动会上将宣传口号从“又好又便宜”改为“又便宜又好”，反映出内部对低价与品质逻辑关系的持续探索。二、京东“反杀”拼多多的核心举措1. 京喜自营：低价战略的差异化落地全托管模式创新：2024年5月30日，京喜升级为京喜自营，采用全托管模式，承担商品销售、运营、配送、售后等环节，仅将生产环节外包。通过直接与工厂合作，京喜自营省去中间商成本，依托京东的规模优势实现全网最低价。品质与低价的平衡：京喜自营要求商品在全网最低价的同时保证“良心品质”。京东调研发现，其他平台80%的低价热销品存在虚假宣传、缺斤少两、以次充好等问题，而京喜自营通过严格选品和品控，避免陷入“低价低质”的恶性竞争。战略定位与成效：京喜自营成为京东低价战略的核心抓手，其考核指标是获取下沉市场新用户及留存率。2024年618期间，京喜自营订单量环比增长260%，食品、防晒等品类增长超4倍，官方店粉丝近6000万，证明其差异化模式的有效性。2. 采销团队：低价战略的关键执行者采销地位的提升：自2023年末起，京东大幅提高采销团队薪酬，连续涨薪且上不封顶。例如，2024年1月1日起，采销年固定薪酬上涨近100%，年终奖投入同比增加72%；7月1日起，年度固定薪酬由16薪提升至20薪。采销角色的转变：采销团队从“从好产品中挑更好”转向“从低价产品中选优质”，需深入白牌产业带工厂，理解下沉市场用户需求，并掌握原材料成本以挤掉价格水分。例如，京东汽车用品采销曾1个月内走访数百家供应商。采销团队的规模与作用：京喜自营200多人团队中，采销/寻源/品控人员占三分之二以上。采销团队通过高频次、高强度的工厂调研，确保低价商品的质量，成为京东低价战略的核心执行力量。3. 供应链优势：低价战略的底层支撑全托管模式的供应链释放：京喜自营通过全托管模式，将京东长期积累的物流供应链能力充分释放，实现从生产到配送的全链条成本控制。例如，京东依托自营物流，推出九块九包邮服务，进一步强化低价竞争力。与拼多多的模式对比：拼多多通过链接供需两端实现低价，但代价是产品良莠不齐；而京东通过自营全托管模式，在保证品质的同时实现低价，形成差异化优势。此外，淘宝的“淘工厂”虽聚焦产业带白牌工厂，但模式较轻，与京喜的重资产运营形成对比。战略方向的明确性：京东的低价战略逐渐从跟随（如百亿补贴）转向自主创新（如京喜自营），依托采销大军、自营模式和全供应链优势，打造出具有京东特色的低价之路。三、京东与拼多多的决战：上游供应链的竞争京东的战略聚焦：刘强东回归后，京东从单纯补贴用户转向提拔采销团队、依托全供应链降低成本，不断向产业带上游要反馈和答案。例如，2024年淘天不再聚焦低价，而京东通过京喜自营和采销团队，将低价战略推向新高度。拼多多的挑战：拼多多虽通过低价策略迅速崛起，但产品品质问题成为其短板。京东通过京喜自营的全托管模式，在保证品质的同时实现低价，直接冲击拼多多的核心用户群体。未来竞争的关键：京东的低价战略大头在源头，即产业带上游。通过深耕源头工厂、强化采销团队和供应链能力，京东有望在低价领域形成持久竞争力，最终实现“反杀”拼多多的目标。