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刘强东、梁建章、俞敏洪非典往事:陷入绝境的京东、携程、新东方是怎样活过来的?

时间:2026-01-24 05:30:08
刘强东、梁建章、俞敏洪非典往事:陷入绝境的京东、携程、新东方是怎样活过来的?
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2003年非典期间,刘强东的京东、梁建章的携程、俞敏洪的新东方均陷入绝境,但通过积极自救措施最终存活并实现报复性增长,成为行业巨头。 以下是三家企业应对危机的具体措施及结果:刘强东与京东:转型线上,开辟新赛道危机背景:京东当时名为“京东多媒体”,主营CD光盘和刻录机销售,拥有12家线下门店。非典爆发后,北京商城门可罗雀,货物积压,21天亏损800万,按此速度仅能维持3个月运营。应对措施:关闭门店,全员隔离:刘强东关闭所有门店,仅留6名员工留守办公室,自己负责采购生活物资。试水线上销售:通过在搜狐、新浪评论区及CD圈论坛(CDbest)发帖推广,获得首批21个电商客户。版主“不卖假货”的背书成为关键转折点。创始人亲自送货:刘强东白天开车送货,晚上泡论坛维护客户,凌晨5点仍在回帖。全面转型电商:非典结束后,刘强东判断电商将爆发,于2004年1月1日上线“京东多媒体网”,并力排众议关闭线下业务,专注线上发展。结果:京东成为仅次于阿里的中国第二大电商公司,目前市值约3900亿元人民币。刘强东称“非典成就了京东”,认为危机推动了企业转型。图:刘强东与京东早期团队在办公室工作场景梁建章与携程:保留团队,苦练内功危机背景:携程主营机票和酒店预订,非典导致旅游业停滞,收入锐减,上市计划濒临破产。同行纷纷裁员,携程1000多人呼叫中心面临解散风险。应对措施:保留核心团队:梁建章未裁员,仅让管理人员上半天班、领60%工资,同时维持呼叫中心运转。优化内部流程:利用业务低迷期开展大量培训和流程优化,提升员工能力。稳定军心:通过内部信强调“非典过后携程会更好”,将口号转化为员工信念。结果:非典结束后,旅游业报复性增长,携程凭借完整团队迅速抢占市场,成为资本市场宠儿。2003年12月9日,携程在纳斯达克上市,创下3年内纳指IPO首日涨幅最高纪录,目前市值约1350亿元人民币。俞敏洪与新东方:借钱退费,维系信誉危机背景:新东方主营英语培训和留学咨询,非典导致报名锐减,现金流缺口达2000万。北京市要求停课,需退还学生学费,而银行每日提款限额仅50万,面临挤兑风险。应对措施:借钱退费:俞敏洪从朋友处借2000万,并说服银行提高提款额度,最多时一日退费400多万。保障教师工资:即使资金链濒临断裂,仍坚持发放教师薪资。远程鼓舞士气:被隔离期间通过写文章稳定团队信心,强调“逢河架桥、逢山开道”的解决问题态度。结果:非典结束后,学生回流,新东方还清债务并实现高速成长。2006年,新东方在美国上市,成为中国民营教育第一股,目前市值约1360亿元人民币。俞敏洪在《鲁豫有约》中总结:“碰到问题就解决问题,这是我做新东方的态度。”共同启示:乐观、坚持与创新精神内核:三家企业创始人均展现出乐观信念(如梁建章坚信疫情可控)、坚韧行动(如俞敏洪四处借钱)和创新能力(如刘强东转型电商)。长期价值:危机中保留核心能力(如携程的团队、京东的线上尝试)为后续增长奠定基础。时代共鸣:当前新冠疫情下,企业可借鉴其经验:聚焦问题解决、优化内部效率、探索新业务模式,以“多难兴邦”的信念共克时艰。
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